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Les défis du leadership en temps de crise

Source : https://www.lapresse.ca/debats/opinions/202003/17/01-5265158-les-defis-du-leadership-en-temps-de-crise.php

À mesure que la crise de la COVID-19 évolue, on oppose de plus en plus au Québec le « bon » leadership du premier ministre François Legault et de son équipe et celui critiqué du gouvernement de Justin Trudeau.

FRANÇOIS AUDET, CAROLINE COULOMBE ET DAVID MORIN
MEMBRES DU PROGRAMME DE GESTION DES RISQUES ET DE LA SÉCURITÉ DE L’OBSERVATOIRE CANADIEN SUR LES CRISES ET L’ACTION HUMANITAIRE (OCCAH)*

Si cette lecture dichotomique ne rend pas justice à la complexité de la situation, la question du leadership en temps de crise n’en est pas moins essentielle et ne se pose pas seulement pour les ordres de gouvernement. Elle touche aussi l’ensemble des organisations qui doivent actuellement élaborer des stratégies et prendre des décisions importantes dans un contexte d’urgence.

Mais qu’est-ce qu’un « bon » leadership en temps de crise ? Qu’est-ce qui nous donne le sentiment d’être en sécurité, pris en charge ou que la situation semble sous contrôle ? La littérature académique sur le sujet révèle quelques éléments clés.

 – La rapidité du contact avec le public qui vit la crise, que ce soit les employés, les clients, les fournisseurs et dans le cas présent, les citoyens et les grandes organisations directement touchées ;

 – La sincérité de la communication transmise (dans les médias ou à l’interne au sein d’une organisation) et le calme démontré qui tend à laisser penser que la situation est sous contrôle ;

 – La fréquence des communications qui favorise une mise à jour presque en temps réel et permet d’informer et d’associer le public aux différentes étapes du protocole d’urgence ;

 – Une information crédible, basée sur des données probantes et la plus transparente possible quant aux enjeux stratégiques et organisationnels face à des citoyens souvent informés, éduqués et sachant généralement faire preuve de jugement ;

 – Des décisions et des messages cohérents que l’on explique verbalement et à l’écrit ;

 – Une capacité à expliquer les changements, l’évolution de la situation et, éventuellement, pouvoir s’excuser si nécessaire ;

 – La cohérence sur le niveau d’autorité et le ton des communications avec le public (employés, citoyens, cadres, clients, etc.).

À la lueur de ces éléments, force est de constater que certaines organisations au Québec s’en sortent mieux que d’autres en ce moment.

Il faut dire que le leadership en situation de crise n’est pas donné à tout le monde. Il s’apprend et se pratique.

Si la crise permet d’acquérir de l’expérience, il est toujours préférable de la développer avant dans une logique préventive.

Certains dirigeants qui n’ont géré que des crises mineures ou n’ont pas les qualités spécifiques requises éprouvent parfois de la difficulté à communiquer clairement et fermement, avec le bon niveau d’ouverture, à chaque catégorie d’employés ou aux citoyens. Il y a aussi parfois une incohérence entre les directives et leur application dans certaines organisations incapables d’absorber ces changements en situation de crise. Dans ce contexte, certains employés vivent de la confusion, de la frustration, voire une impression de chaos.

En période de crise, on se doit d’inverser les lignes de commandement vers un mode d’autorité où il convient d’écouter nos équipes et conseillers sans qu’il n’y ait toutefois de temps ni de place pour obtenir le consensus ou laisser paraître le doute. On prend une décision rapidement. On la tient ou on l’ajuste, si on a fait une erreur, avec humilité certes, mais avec fermeté. En même temps, il faut se montrer capable de rassembler pour obtenir l’adhésion rapide d’une majorité du personnel et, ici, de la société aux décisions et aux stratégies qui les impliquent.

Au meilleur de ses connaissances et des informations dont il dispose, le gouvernement du Québec exerce un leadership plutôt adapté jusqu’à présent.

Et ce, avec l’appui des partis de l’opposition, ce qui accroît le sentiment de cohérence et de cohésion. Il faut le saluer et souhaiter que cela continue.

Les organisations n’ont évidemment pas toutes le même rôle et la même importance face à la crise. Elles ne sont pas toutes aussi « clés » à très court terme que le gouvernement du Québec ou le réseau de la santé, par exemple. Il n’en reste pas moins que nous avons tous un rôle à jouer. Nous sommes tous dans ce même bateau de la décroissance temporaire pour gérer plus important que notre profit ou nos indicateurs de performance à court terme.

« Aplatir la courbe »

Actuellement, notre performance, qu’elle soit individuelle, organisationnelle ou collective, est celle de soutenir les décisions gouvernementales et d’éviter l’escalade fulgurante de la transmission du virus. « Aplatir la courbe », selon l’expression désormais consacrée. Dans une organisation, cela implique de prendre un moment de recul et de se questionner. Nos cadres sont-ils tous réellement nécessaires sur place en face à face ? Le nombre d’employés sur le plancher peut-il être diminué ? Les horaires peuvent-ils être aménagés ? Quelles catégories de personnel sont les plus vulnérables dans le contexte de crise ? Comment bien ou mieux communiquer sur nos stratégies et décisions ?

En l’absence de mesures draconiennes, le coût à moyen terme d’une aggravation de la crise sera indéniablement supérieur pour de nombreuses organisations.

La situation de pandémie mondiale exige que tous les dirigeants des organisations soient responsables et imputables des décisions importantes et parfois difficiles qui doivent être prises. S’ils agissent avec diligence, ici au Québec, nous serons tous responsables du succès dans la gestion de cette crise historique.

* François Audet et Caroline Coulombe sont professeurs à l’UQAM, et David Morin est professeur à l’Université de Sherbrooke.

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